motywacja

Organizm żywy oznacza organizm aktywny, niezależnie od tego, czy mamy na myśli pojedynczą komórkę czy też, jakże złożony, organizm fundraisera. Jeśli aktywność ta polega na rozpoczęciu, ukierunkowaniu, podtrzymaniu i zakończeniu jakiegoś zachowania, to możemy już rozpatrywać ją w kontekście mechanizmów motywacji. Wnikliwy obserwator ludzkich zachowań zauważy, iż zachowania możemy podzielić na takie, których celem jest zdobycie czegoś, co jest konieczne do normalnego funkcjonowania lub też takie, które pojawiają się nawet wtedy, gdy niczego niezbędnego do życia nie brakuje (Doliński & Strelau, 2008). Sytuacja pierwsza dotyczy np. głodnego kibica, który zmuszony jest oderwać się od transmisji meczu by zrobić sobie kanapkę, druga kogoś, kto mimo, iż nie odczuwa właśnie głodu, postanawia przygotować wykwitną lasagne dla siebie i wszystkich domowników.  Motywacja kibica wynika z chęci (czy też konieczności) odzyskania zaburzonej równowagi, natomiast amator włoskiej kuchni celowo zaburza status quo (też mógł przecież właśnie oglądać mecz) po to, aby osiągnąć stan lepszy niż obecny poprzez realizowanie nowych, ambitnych celów.

Odnosząc powyższy podział aktywności do sytuacji pracy nietrudno zgadnąć, jaki rodzaj motywacji będzie w organizacji bardziej oczekiwany. Poszukując klucza do motywacji fundraisera trzeba zadać sobie pytanie: co sprawi, że będzie on sam chciał sobie wysoko stawiać poprzeczkę, z korzyścią dla całej organizacji?

Co z tym wynagrodzeniem?

Praktyka szkoleniowa pokazuje, że statystyczny menedżer zapytany o to, co zachęca ludzi do pracy, bez większego namysłu odpowie: „Pieniądze!”. Co ciekawe, gdy zapytać go o jego motywację, namysł znacznie się wydłuża, a i odpowiedź często bywa odmienna: „Pieniądze są ważne, ale ja pracuje, bo to mi daje satysfakcję”. Sytuacja ta jest przykładem raczej zniekształceń w postrzeganiu i błędów w myśleniu, jakie wszyscy popełniamy[1], jednak należy zwrócić uwagę, iż na motywację ludzi do pracy wpływa wiele różnych czynników, odnoszących się do samego pracownika, organizacji, w której pracuje i typu wykonywanych zadań. Praca fundraisera wymaga dużej samodzielności, wysoko rozwiniętych kompetencji interpersonalnych, silnej woli, odporności psychicznej, a także umiejętności kreowania własnej pracy. Dodatkowo środowiskiem pracy są tu podmioty, których cele działania są ideowe, a nie biznesowe. Nie oznacza to oczywiście, że pieniądze nie są tu istotną zmienną, ponieważ są niezbędne do zaspokojenia podstawowych potrzeb (żeby człowiek mógł się skoncentrować na przygotowaniu lasagnie, a nie w pośpiechu zjadać kanapki) (Franken, 2006).

Frederick Herzberg (1959) w efekcie prowadzonych przez siebie badań dotyczących zadowolenia i niezadowolenia z pracy, zaliczył wynagrodzenie do tzw. czynników higieny. Stwierdził, że zmienne związane z zadowoleniem z pracy, jakie wymieniają respondenci można podzielić na zewnętrzne (czynniki higieny)  i wewnętrzne (motywtory, czynniki satysfakcji). Pierwsze, związane są z zapewnieniem odpowiednich warunków pracy, takich jak np. fizyczne środowisko wykonywanych zadań, bezpieczeństwo, czy relacje z szefem i współpracownikami. Gdy te czynniki ulegają zaburzeniu, pojawia się niezadowolenie i spadek motywacji, natomiast zapewniając ich odpowiedni poziom, nie należy liczyć na wzrost zadowolenia. Aby sprawę lepiej wyjaśnić wyobraźmy sobie, że ktoś zmusza nas do efektywnego działania w pomieszczeniu, w którym panuje temperatura 33°C. Już po przekroczeniu progu odczujemy wyraźny dyskomfort, znacznie utudniający wykonywanie jakichkolwiek zadań na właściwym poziomie. Następnie jakiś dobry człowiek zlituje się i włączy klimatyzację. Czy fakt, że warunki staną się odpowiednie, sprawi że będziemy zadowoleni i lepiej zmotywowani?  Przywrócenie optymalnych warunków będzie wiązało się raczej z uczuciem ulgi i umożliwi pracę, ale żeby zachęcić do większej efektywności czy stawiania sobie ambitnych celów, to jeszcze za mało. Tak właśnie według badacza jest również z wynagrodzeniem.

Te aspekty pracy, które powodują zadowolenie i wzrost motywacji Herzberg nazwał motywatorami. Są to m.in.: ciekawe zadania, poczucie odpowiedzialności czy uznanie. Z teorii wynika zatem, iż podstawowe wynagrodzenie w formie pieniędzy powinno zostać ustalone na takim poziomie, aby nie frustrowało pracownika i nie powodowało jego niezadowolenia. Kiedy ten i inne czynniki higieny zostaną zapewnione, można pomyśleć o motywowaniu.

komiliton

Rys.1 Porównanie czynnikw higieny i motywatorów w odpowiedziach respondentów

Źródło: Miesięcznik „Płaca”, marzec 2001
Wzmacnianie motywacji wewnętrznej

Motywowanie fundraisera należy rozpocząć od określenia celu jego pracy, jej sensu, kontekstu i znaczenia dla organizacji. Wszelkie powierzane zadania muszą być w zasięgu jego możliwości, a to kieruje uwagę już na etap rekrutacji i selekcji kandydatów na to stanowisko. Dobrze skonstruowany proces doboru pracownika powinien dawać kandydatom możliwość autoselekcji poprzez jasne określenie wymagań, w tym niezbędnych kompetencji oraz cech osobowości (Sekuła, 2008). Wśród nich niewątpliwie powinny się znaleźć duża autodeterminacja, automotywacja i zaangażowanie w pracę, ponieważ potrzebujemy tu pracownika do lasagnie, a nie kanapek. Praca sama w sobie powinna być dla fundraisera źródłem wzmocnień – nowy darczyńca, nawiązane kontakty czy zdobyte pieniądze mają być motorem kolejnych działań.

Zadajmy sobie więc pytanie, co wzmacnia, a co osłabia motywację wewnętrzną.

W 1950 r. Harry Harlow prowadził badania z udziałem małp. Zwierzęta zamknięte w klatkach w sposób spontaniczny rozwiązywały zadania manipulacyjne. Jednak gdy badacz wprowadził nagrodę w postaci rodzynek za poprawne rozwiązania, małpy stopniowo traciły zainteresowanie zadaniami (podobny efekt zaobserwowano u małych dzieci). Wyniki zaciekawiły wielu badaczy i zainicjowały serię eksperymentów dotyczących wpływu nagród zewnętrznych na motywację wewnętrzną.

Początkowo uzyskiwano klarowne wyniki: osoby nagradzane wykazują niższy poziom motywacji wewnętrznej, niż nienagradzane[2], wkrótce jednak okazało się, że sprawa jest bardziej złożona. W jednym z eksperymentów (Deci, 1971) uczestników chwalono za poprawnie rozwiązane zagadki, co nie zmniejszyło chęci do dalszej aktywności, a nawet zwiększyło motywację wewnętrzną. Efekt ten tłumaczy się odmiennym postrzeganiem pochwał i nagród materialnych. Pierwsze mają charakter informacyjny, drugie – sterujący. Liczne badania potwierdziły, że gdy w nagrodach dominuje aspekt informacyjny motywacja wewnętrzna pracowników rośnie, gdy sterujący – obniża się.

Warto wspomnieć też o koncpecji Arie Kruglanskiego  (1975), który nagrody podzielił na dwie grupy: endogenne i egzogenne. Nagrody endogenne są immanentnym składnikiem działania, a egzogenne są wobec niego zewnętrzne. Pierwsze wzmacniają motywację wewnętrzną, drugie obniżają ją  (Doliński & Strelau, 2008). Zatem, aby wzmacniać motywację wewnętrzną fundraisera, należy ostrożnie obchodzić się z nagrodami materialnymi, a bardziej koncentrować się na dawaniu informacji zwrotnej, rzetelnym informowaniu, na co zostaną przeznaczone zebrane środki, tworzeniu przyjaznej atmosfery czy dbaniu o to, by miał zapewnione narzędzia do wykonywania swojej pracy.

Nagradzanie i karanie

Należy zadać sobie jeszcze pytanie: jak nagradzać, ale także jak karać, gdy pracownik zachowuje się w sposób niezgodny z oczekiwaniami? Istnieje kilka warunków, które powinny być spełnione, aby nagrody i kary były skuteczne. Po pierwsze fudraiser powinien wiedzieć, jaki system nagradzania i karania został w organizacji przyjęty, a szczególnie jakie zachowania oceniane są pozytywnie, a jakie piętnowane. Ważne jest, aby miał okazję przedyskutować ewentualne wątpliwości i zaakceptować proponowany system. Kary i nagrody muszą być także adekwatne do zachowania. Jeśli chcemy fundraisera nagrodzić za rok wytężonej pracy i nawiązanie wielu kontaktów, nie proponujmy biletu do ZOO, bo może wzbudzić to jedynie niesmak niewspółmiernością nagrody do wysiłku, szczególnie, jeśli nie intersują go zwierzęta. Nagrody  bowiem powinny być dopasowane do osoby, co oznacza, że przełożony musi poznać swojego pracownika. Jeśli zależy nam na utrzymaniu motywacji wewnętrznej, lepiej jeśli znacząca nagroda będzie niespodzianką, ponieważ nie zadziała tu opisany wczesniej efekt pomniejszania. Kolejna reguła dotyczy szybkości wzmacniania zachowań. Oznacza to, iż nagroda lub kara powinny nastąpić niezwłocznie po zachowaniu. Zgodnie z teorią perspektywy Tverskiego i Kahnemana[3], korzystniejsze są nagrody mniejsze, ale występujące częściej. Efektywność wzmacniania zachowań zależy też od stosunków panujących pomiędzy motywującym i motywowanym. Osoba lubiana i szanowana będzie tu bardziej skuteczna – zdecydowanie bardziej wolimy otrzymywać nagrody od sympatycznych autorytetów. Są wtedy odbierane jako sprawiedliwe i silniej oddziałują. (Koźmiński & Piotrowski, 2009)

Styl kierowaniai informacja

Duży wpływ na motywację wewnętrzną ma także samo zachowanie przełożonego. Gdy preferuje on działania bardziej zorientowane na ludzi, niż na zadania, czyli stosuje styl otwarty, unika nadzoru i kontroli, zostawia swobodę  w organizowaniu i wykonywaniu pracy, przedstawia różne możliwoście decyzyjne, konsultuje swoje pomysły – podwładni mają relatywnie wyższy poziom motywacji wewnętrznej. Taki kierownik stosuje nagrody i kary w sposób informacyjny, a nie sterujący, a więc tak, by dostarczać pracownikom informacji zwrotnych, a nie by wywoływać pożądane przez siebie reakcje (Sekuła, 2008).

Informacja sama w sobie ma duże znaczenie w procesach motywacyjnych. Psychologowie zwracają uwagę, że nasza gotowość do podjęcia aktywności zależy nie tylko od odczuwanych potrzeb, ale także od tego, w jaki sposób oceniamy szanse sukcesu lub ryzyko porażki oraz relatywne korzyści związane z podjęciem działania lub też możliwe straty związane z jego zaniechaniem. Na to jak przebiega proces oceny wpływa nasza osobowość (np.  otwartość na nowe doświadczenia, sumienność) i to, w jaki sposób myślimy o sobie i otaczającym nas świecie (np. samoocena, czy poczucie kontroli[4]). Menedżerowie powinni na początku zadbać, by zatrudniany fundraiser otrzymał informacje na temat misji organizacji, jej wartości, celów, startegii działania, struktury organizacyjnej, obowiązujących reguł funkcjonowania, planów działania, itp. Kolejna porcja ważnych informacji dotyczy pracy fundraisera: zadań, jakie należy wykonać, sposobów działania, niezbędnych środków, oczekiwanych wyników. Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają udzielane na bieżąco informacje o uzyskiwanych przez pracownika wynikach, które mogą być przyczynkiem do rozmowy o możliwościach rozwoju.

Zamiast zakończenia – przykazania motywowania

  1. Zatrudniaj osoby o silnej automotywacji
  2. Zadbaj o czynniki higieny
  3. Stawiaj na nagrody niematerialne
  4. Stosuj nagrody (i kary) adekwatnej wielkości
  5. Dopasuj nagrody do człowieka, jego osobowości, wartości i zainteresowań
  6. Nie zwlekaj z nagradzaniem (i karaniem)
  7. Bądź konsekwentny
  8. Daj się polubić
  9. Stosuj styl kierowania zorientowany na ludzi
  10. Informuj, informuj, informuj

Bibliografia

Deci, E. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology,18 , strony 105-115.

Doliński, D., & Strelau, J. (2008). Psychologia. Podręcznik akademicki. Gdańsk: GWP.

Franken, E. R. (2006). Psychologia motywacji. Gdańsk: GWP.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.

Koźmiński, A., & Piotrowski, W. (2009). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWE.

Kruglanski, A. W. (1975). The endogenous-exogenous partition in attribiution theory. Psychological Review, 82, 387-406

Sekuła, Z. (2008). Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

[1] Z teorii atrybucji wynika, iż swoje motywy postępowania zwykle oceniamy lepiej niż innych.

[2] Najprostsze wyjaśnienie tego zjawiska dostarcza efekt pomniejszania, zgodnie z którym im więcej czynników może być przyczyną podejmowanych działań, tym mniejsze znaczenie przypisujemy każdemu z nich. Jeśli więc ktoś z przyjemnością wykonuje jakąś pracę, to przyczyną jest sama przyjemność. Gdy zostaje za tą pracę nagrodzony, przestaje być pewny, czy to przyjemność czy wynagrodzenie jest przyczyną zadowolenia.

[3] D. Kahneman otrzymał w 2002 r. nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii

[4] W inny sposób postrzegają możliwości działania osoby, które uważają, że wszystko co się dzieje w ich życiu zależy od nich samych, inaczej ci, którzy są przekonani, że ich życiem kieruje los, inni ludzie lub mają pecha.

Napisz komentarz